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　　陳天橋的盒子 整合狂人下一步中國最近20多年的商業(yè)史，還從未出現(xiàn)這樣的景觀—以一家中國公司發(fā)起并主導，整合英特爾、微軟、ATI、阿爾卡特、菲利普、英業(yè)達等全球幾十家頂級IT和電信企業(yè)的資源、從事一款暫名為“盒子”的“信息家電產(chǎn)品”的制造。它將首次把中國的電信和廣電兩張大網(wǎng)連接起來，半個娛樂圈的廣告片！更重要的，它企圖捆綁新浪的內(nèi)容資訊、百度的搜索和音樂下載、易趣、淘寶和當當?shù)碾娮由虅铡⑿聳|方的在線教育、證券之星的金融服務等等各種互聯(lián)網(wǎng)應用，通過電視屏幕呈現(xiàn)在當今中國3.7億戶家庭面前這是一個浩大的工程，一個令人膽寒的狂野企圖。它極可能失敗，我的電影一直尋找真相。而一旦成功，將對中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、電信產(chǎn)業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、家電產(chǎn)業(yè)、甚至傳媒和文化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生深遠的影響，將把網(wǎng)絡文化帶進中國的基層社會組織——家庭這個浩大工程背后的整合者，就是中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司上海盛大網(wǎng)絡，它的主人，就是坐擁150億身家的“中國首富”陳天橋某種意義上，這是一次有悖當前中國商界主流的“反潮流”行動。當TCL、聯(lián)想、海爾等中國頂級企業(yè)接連通過并購國際品牌走向海外市場的時候，盛大通過整合海內(nèi)外資源要在中國的土地上掀起波瀾；當?shù)侣?、格林柯爾等所謂的整合先鋒的失敗已使“整合”變成企業(yè)家們不喜提及的語詞，一家網(wǎng)絡公司卻旗幟鮮明地打出“整合即是創(chuàng)新”的口號；當商界已經(jīng)習慣從前面那些動輒有二十年歷史的大型企業(yè)和任正非、柳傳志等老帥身上尋找期望的時候，一個成立不到6年的公司和一個年僅32歲的年輕人脫穎而出；當人們還沉浸在以“生產(chǎn)自己的芯片、設計自己的軟件”為民族創(chuàng)新重任的時候，陳天橋反問道“為什么很多中國企業(yè)老是強調(diào)農(nóng)民的價值而不是廚師的價值？！” 網(wǎng)絡企業(yè)的三大特征使其具備超越于中國傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢。第一，依附于西方資本市場，金宇彬牽裴秀智演愛情故事，與這根輸血管相通，就相當于是用西方的購買力在中國進行消費。第二，由于西方資本在背后的驅(qū)使和監(jiān)管，繼承了西方成熟經(jīng)濟下的市場規(guī)則和管理理念。第三，由于身處新產(chǎn)業(yè)和新技術(shù)之便利，擁有著動輒高達40%的利潤率。創(chuàng)立不足6年的盛大，在市值和利潤兩個指標上，已經(jīng)與有20年歷史的聯(lián)想集團不相上下“有如此高的利潤率，如果你不去冒險，難道要那些利潤率低得多的企業(yè)去冒險？社會給你這么高的利潤率，就是要你冒應該承擔的風險，否則就會被社會拋棄。”陳天橋說，“同樣，你的這種購買力，這種觀念和創(chuàng)新精神，如果嫁接到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里去、去整合更大范圍的市場，會有多大的影響力！我們應該為此而興奮。” 從2005年3月初到6月末，盛大董事長兼CEO陳天橋接受了《中國企業(yè)家》的三輪專訪，詳細回顧了這一場從兩年前最初醞釀到今天輪廓大體清晰的商業(yè)企圖在盛大上?？偛康臅蛷d通道處，擺放著一個八角船舵。這是其合作伙伴四川天駿信息技術(shù)發(fā)展有限公司在2004年12月贈送給盛大的五周年賀禮。” 7月1日，全球消費電子展(CES)首次來到中國，并落地在擁有海爾、海信等著名家電商的青島。這次展覽，企業(yè)宣傳片制作盛大儼然成為主角之一。陳天橋在張瑞敏之后第二個登臺做主題發(fā)言，盛大和海爾的展臺成為展區(qū)中規(guī)模最大的兩家，并且針鋒相對。在這里，陳天橋第一次向業(yè)界演示了盛大“盒子”，雖然它仍然被籠罩在毛玻璃箱的朦朧之中抓住“消費電子展”的機會高調(diào)出場，是盛大在大戰(zhàn)前夕“造勢”舉動的一部分。而這個不無神秘色彩的“盒子”將關乎這家中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司的未來。自然，其創(chuàng)始人陳天橋也把自己所謂“150億身家”賭在了這個“盒子”上面。如果失敗，首富稱謂或許只是一現(xiàn)之曇花；而一旦成功了呢？人們又會如何去定義這個年僅32歲、眼光銳利明亮、面圓耳闊的中國男人？ 6月23日晚，《中國企業(yè)家》記者在上海紫金山大酒店見到了如約而來的陳天橋。相對而坐后，他第一句話是：讓我們“超越”新浪，談更重要的事情吧入股新浪，是盛大第一次震驚整個中國商界甚至引起華爾街密切關注的事件。今年2月9日，盛大突然單方面宣布，在納斯達克吸納進新浪19.5%的股份而成其第一大股東；此前市面上幾無跡象可尋。當時媒體報道：中國第一大游戲公司要強行收購第一大門戶，打造互聯(lián)網(wǎng)旗艦！海外人士評價，這標志著中國企業(yè)在資本市場的運作走向成熟而現(xiàn)在，陳天橋居然毫不認為這是他和盛大近來最重大的事情——只是因為他對新浪進一步的收購計劃出現(xiàn)僵滯狀況、所以有意將之輕描淡寫嗎？入股新浪，只是盛大為“進軍客廳”而整合的多方資源之一，而整個的運作圖景要宏大得多。其中，至今尚未示人的盛大“盒子”，就是這個圖景中最迫近、最直觀的一個結(jié)晶“iPod是我們的恥辱，也是中國人的悲哀。”陳天橋用詞很重，但凡事以他淡定的語氣說出，追隨南懷瑾老師的獨行客登琨艷作者。就有不容置疑的意味。iPod，這款由美國蘋果公司生產(chǎn)、正在全球熱銷的音樂播放及存儲產(chǎn)品并不具備技術(shù)上的創(chuàng)新，就是一塊硬盤、一個音樂下載及播放軟件、加上優(yōu)秀的設計。軟件和設計都沒有技術(shù)壁壘，新加坡的Creative和中國的MP3廠商都可以把整體架構(gòu)做得更小。但是，iPod第一個把互聯(lián)網(wǎng)上的音樂和下載服務與這個小巧時尚的硬件相結(jié)合，一個季度出貨量達到400多萬臺。比較之下，電腦跟iPod同樣是4000塊人民幣，中國最優(yōu)秀的電腦企業(yè)一年的銷售量也僅300萬臺。而成本更高，利潤微薄“在中國，不造出一個芯片、不搞出一塊硬盤，就似乎無以向國人交代。公司宣傳片拍攝但是你看，到頭來人家買的不是芯片，而是iPod。”陳天橋說，“在全球經(jīng)濟一體化的現(xiàn)在，中國企業(yè)死守技術(shù)創(chuàng)新的老路要出問題。而整合就是創(chuàng)新，整合各國資源為我所用，才是中國企業(yè)的機會。” 可以說，盛大的“盒子”戰(zhàn)略即是對iPod模式一個極為大膽的復制。iPod把網(wǎng)上的音樂通過與一塊硬盤相結(jié)合進入到每個人的私人娛樂空間，而“盒子”則把網(wǎng)上的所有內(nèi)容和應用打包，通過與一只龐雜的硬件裝置相結(jié)合進入到每個家庭的互動娛樂空間。盛大提出解決方案，企業(yè)宣傳片制作把全球的硬件和內(nèi)容資源整合一體，為己所用但是，單純的商業(yè)沖動、簡單的模式拷貝只是一個起點。“盒子”戰(zhàn)略既非一步所能到位，也不是憑盛大一己之力所能達成當盛大內(nèi)部就盛大進一步增長的潛力在哪里、方向在哪里而爭論不休、達不成共識的時候，陳天橋以最高決策者的身份做出“電視先行”的論斷，終結(jié)了爭論各位盛大高層均被告知：“如果你們現(xiàn)在還有爭議，或者內(nèi)心認為這是一件沒有價值的事情，那就馬上離職。” 就當陳天橋在全球大講壇上高聲闡述整合哲學的時候，他或許在潛意識中試圖借此壓制一個一直困擾盛大的“致命”尷尬：網(wǎng)絡游戲的“原罪”和社會輿論的攻擊這不能不說是盛大之所以從電腦游戲的“危險地帶”向家庭娛樂這個“正統(tǒng)領域”遷移的一個重要原因“這些年我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戲是個有價值的產(chǎn)業(yè)。剩下的精力才是在做企業(yè)內(nèi)部的事情。這是很多中國企業(yè)的悲哀。游戲一度占到索尼總收入一半以上，蓋茨為了xBox燒了幾十億美金，但在中國，做游戲產(chǎn)業(yè)的人是國賊。”陳天橋說。這是一個在中國做網(wǎng)游的商人的真實焦慮。因諸如青少年成癮不能自拔等一些社會問題，網(wǎng)絡游戲產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)幾度“命懸一線”。為了表現(xiàn)出某種社會責任感，陳天橋不惜給游戲裝上定時提醒系統(tǒng)，全面轉(zhuǎn)向休閑、棋牌、競技游戲，也曾允諾不把大型游戲遷移到電視平臺2003年夏季，席卷中國的Sars突然減慢了盛大網(wǎng)絡的高速增長。在6個季度之前的2001年9月，盛大正式進入在線游戲市場，引進并運營韓國版《傳奇》，自此成為領先者，占據(jù)60%以上的市場份額。連續(xù)6個季度20%的復合增長和100%的年增長，卻因Sars的突然降臨大打折扣。這場事故使盛大高層預先警醒到一個無法避免的商業(yè)難題：如何持續(xù)保持高速增長。一場耗時半年的大爭論由此開啟。網(wǎng)游市場經(jīng)過1年多的爆發(fā)，競爭愈發(fā)激烈。當時以網(wǎng)易為首的門戶、以九城為首的專業(yè)游戲運營商，甚至以金山為代表的老牌軟件商皆大批涌入網(wǎng)游市場，產(chǎn)品急速多樣化，單個廠商的增長受到影響。“更為嚴重”的問題則是，網(wǎng)絡游戲的目標人群固定、市場總量增長存在極限，單靠這個市場難以做到可持續(xù)增長“潛力在哪里？方向在哪里？”盛大另一位創(chuàng)始人、主管盛大網(wǎng)絡電視戰(zhàn)略的高級副總裁瞿海濱回憶，這成為當時盛大十來人管理團隊爭論的焦點。具體到業(yè)務層面，就是思考“網(wǎng)絡游戲是否能可持續(xù)發(fā)展，能否把網(wǎng)絡游戲等互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和應用拓展到相關的平臺上去”當時，盛大高層團隊提出了兩個主要方向，一是向作為移動平臺的手機上移植，因為2003年正值移動增值業(yè)務的井噴期，三大門戶和各家專業(yè)無線業(yè)務運營商大發(fā)其財；同時，當時業(yè)界普遍預料3G就要到來，2004年年初會發(fā)放牌照。第二個主要方向是并購影視制作公司和唱片公司，將運營的內(nèi)容由網(wǎng)游擴展至傳媒娛樂。圍繞于此，“公司兩派進行激烈的辯論，甚至爭吵”不過在兩派主流意見之外，兼董事長、CEO和總裁三職為一身的陳天橋提出了另一個意見——探討將電視作為另一個游戲平臺和互聯(lián)網(wǎng)應用平臺的可能性。爭論從夏天開始，持續(xù)到秋天，在是否要快速進行內(nèi)容多元化的問題上，基本形成了一個頗含折衷意味的盛大遠期發(fā)展戰(zhàn)略：互動娛樂傳媒。具體而言，就是內(nèi)容所依附的平臺要由電腦向電視和手機擴展，內(nèi)容要由游戲向娛樂和資訊擴展，而盈利模式要由預付費(網(wǎng)絡游戲的現(xiàn)有模式)向廣告和電子商務擴展。這就是盛大在2005年2月正式向外界披露的“九宮格”戰(zhàn)略，其實在2003年末的時候就已成型。